营销管理基础 an online manuscript version

多元化成长

除了密集型和一体化这两种发展机会外，企业还可以进行多元化的投资以把握更广阔领域的成长机会。如果说前两种发展策略还有部分集中于企业的现有产品和技术的话，多元化的发展往往要求企业脱离现有技术和框架，它包括同心多元化、水平多元化和多领域范围的多元化三种形式。如果“元”是指企业运营的领域，那么这个元的中心点就是在这个领域内经营所必需的（技术、能力或资源）优势，企业凭籍着这样的优势可以逐步扩展其市场份额、增强和巩固其市场存在。

如果企业围绕着同一项优势开发出不同的产品来满足顾客的需求，这就象是围绕着同一个圆心画出不同半径的圆环，形成同心圆，这样的策略被称为同心多元化。同心多元化适用于那些技术扎实、资源较为雄厚，且技术的应用范围较宽的企业。日本本田公司早先以制造摩托车为主，后来将业务拓展到汽车领域并成为世界主要的汽车生产制造商，它在这两个领域的跨越主要得益于发动机与传动机构的领先地位，摩托车与汽车在技术层面的核心就是动力生成与传输效率，因而只要掌握了这方面的技术资源和开发能力，本田很轻易的就能把在摩托车领域的领先地位复刻到汽车领域。

摩托车和汽车的领域也许比较类似，但同心多元化并不止于表面上类似的行业或领域，有些企业看似进入了不同的行业，但它依靠的却还是自己在原先领域中的核心能力和资源。顺丰是一家起步于中国南方省份的快递公司，随着快递行业竞争者增多、竞争激烈白热化，顺丰没有主动参与到价格战中，而是投资开办了顺丰优选这样一家网上商城。表面上看，快递公司与电商是两个行业，顺丰跟风京东是误入歧途，但深入的看下去，顺丰的优势在于快速准时安全的投递，电商行业从业者尽管在货物品类和价格方面要与线下实体商家竞争，但真正令网购消费者满意的因素却是商品包裹的投递服务能力，而这恰是顺丰的优势所在。利用自己的技术优势进行扩张，为更多的顾客和市场服务，这是同心多元化企业在抓多元化发展机会时应当考虑的主要问题，尤其应当跳出行业的“形”不同，关注形之下的与自己技术资源相匹配的实质性内容。

如果企业跳出技术的范畴，看到自己最有利的资源是顾客基础，且对顾客的了解较深，那么就可能选择为既有的顾客提供不同于现有的服务或产品，这种多元化方式称为水平多元化。当企业对顾客需求和行为的理解超越了其竞争对手，并且对资源的协调和配置又比较迅速时，它对现有资源和能力的重新配置和利用就能使自己很快的向既有顾客提供满足他们新需求的产品。这种策略适合那些客户忠诚度较高、不同产品间的技术或进入门槛并不高的领域。李宁公司早先生产专业运动鞋并建立了良好的品牌声誉，随后进入了运动服饰的领域以及休闲服饰领域，它所面向的基本仍是原先那些偏爱体育运动主为的消费人群，但各种风格的产品之间的技术层面的差异却并不大。不过可惜的是，随着国内二、三线运动休闲品牌（如特步、安踏）的崛起，李宁偏离了原先的发展方向，其品牌的主要消费人群转向了90后，并且重新设计了自己产品的风格以适应这个新的用户群体，这种策略上的突然转换导致它的原有用户流失，新用户的品牌忠诚又未有效建立，品牌地位下滑。也许李宁公司的决策层忽视了自己品牌的基础消费群体是60后和70后，这个群体购买力较强，相比与90后，他们更关注的是产品内在品质和科技含量，而90后更偏爱的是时尚化特征，这往往和产品外观设计能力以及对潮流把握的能力高度相关。在李宁公司转换用户群体后，对时尚设计和潮流把握方面的能力并不优于安踏和特步这样的新生代公司，而既有的公司资产和资源又没可能在短时间内转换为成本优先的生产方式，以致于新产品价格高吸引不了90后人群，最终走上了下坡路。因此，当采用水平多元化策略时，企业应当锁定现有客户群体，调动已有的资源来为这部分群体的新需求生产产品或提供服务，而非寻找新的资源为新的群体服务，更不应当放弃原有客户群体，应当看到，企业自身最有价值的“资源”正是对既有客户群体的了解，以及建立在长期以来为这部分客户群体服务而逐步形成的能力匹配。这种匹配客户需求的生产制造和服务能力往往是基于企业自身的发展路径的，也因此会形成竞争对手难以模仿的优势，有利于企业在此基础上塑造自己的核心竞争力。

除了李宁公司，海尔也有类似的遭遇。海尔称霸国内家电领域时，其核心的能力恐怕不是生产制造技术（例如空调和冰箱的压缩机、电视机的彩管在当时还都是进口的），而是对中国家庭消费者对家电需求的深刻理解。这样的能力使海尔的品牌价值随着市场份额的扩大而迅速提升，并且影响和带动了白色家电以外的如小家电产品、厨房和卫浴整体产品系列的销售，可以说，这是成功的水平多元化。然而当海尔的多元化延伸到药业、物流、通讯、金融、地产领域时，它的核心能力就无法顺利的与新领域内的竞者比拼了。如今的海尔，与李宁类似，已不复当年之勇。

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