营销管理基础 an online manuscript version

§ 第三部分 营销战略

战略这个东西，在很多人眼中是玄乎的存在，比较抽象，但若深入战略的核心，能看到一个组织的战略就是使自己的（经营）行为与竞争者的相异。

The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.^[1]

企业的成长机会——密集型成长

企业会为自己设立一个长期的成长战略，这其中主要是以销售额（销量）、市场份额、利润增长等指标为主，尤以销量为重。销量不但是生产部门和财务部门最直观的指标，也与企业的市场份额有较强的关联，销量的增长还能在一定范围内带来成本的降低，令企业的运营走上良性循环的道路。那么企业如何推动自家产品销量上涨呢？这有赖于抓住三个方面的成长机会。

2005年前后，这样的铝皮牙膏陆续停产，固然可以找到很多关于厂商抛弃铝皮牙膏壳体转而采用塑料壳体的原因，例如铝制品可能导致阿尔茨海默病、铝制牙膏壳制造技术落后于时代，但有一个原因是相当明显的，那就是铝皮牙膏可以挤完壳内的膏体，而塑料壳体的无法挤完。通常情况下，把消费者用完抛弃的塑料牙膏壳剪开，里面还会有不少残余牙膏，比如佳洁仕牙膏的是这样的。

这自然是一种高明的“扩销”妙招，因为消费者越是快的用完一支牙膏，牙膏企业就能越快的销售出一支牙膏——除非消费者大规模的改变口腔清洁方式，比如换用漱口水。除了采用这种塑料壳使牙膏实际消耗量增加的方式以外，更为常见的做法是扩大牙膏管顶部的挤出口口径，这样消费者每次刷牙的挤出量就增加了。此外，个别大品牌所宣传的一天应当刷三次牙的口腔保健常识也有效的增加了消费者的牙膏用量。企业采用的这种手段一般称之为渗透型策略，通常是在既有市场上硬性推动现有顾客的消费。在这里，硬性是指由企业所主导的顾客消费行为和消费习惯的变化，它并不是由顾客自发的形成，也因此这种策略往往对于那些已在市场上占有较大份额的企业更有利，因为改变既有消费习惯所需要的投入和成本相当大。如前所述，这种渗透是为了增加现有顾客的产品消耗量，它主要通过增加顾客单次消费量（如扩大管口使每次挤出的牙膏量增加）、增加顾客产品使用频率（如宣传一天应当刷三次牙而非两次），以及扩展产品使用场合（例如口香糖还可用于锻炼牙龈肌肉和撩妹）等方式实现。企业通常较容易选择渗透型策略，因为它看起来是一种相对较容易实现的方式，实施成本也小，但是实际上这种策略往往需要企业从不同的角度去审视成本，原因之一是它改变的是市场上全部顾客的消费习惯，因而竞争者能够搭上获利的便车；原因之二在于采用这样策略时，往往整体市场的发展已趋平缓，企业可能因实施这种容易想到的策略而忽视掉其它本该采用的策略，从而陷在一个迟滞的市场中，丧失了真正的发展良机；原因之三前文已有提及，就是在成熟的市场上改变现有顾客的消费习惯的其实际成本很可能超过企业的预期。

也许，比渗透型策略更有价值的是另外的市场拓展方式，那就是不固守现有顾客，或不停留在现有技术上。如果企业不固守现有顾客，而是主动出击，寻找更多的顾客，把产品推向新的市场，则称企业采用了市场拓展策略。采用这样的策略要求企业能够很好的发掘新市场的需求，并用现有产品去满足这些需求，这里的关键是现有产品与新的需求之间的匹配，如果因为文化、地区等因素导致现有产品无法很好的适用于新顾客的需求，那么企业应当及时对现有产品进行修改和完善，以适用于新的需求。比如日本马自达汽车厂商为在中国大陆引入创驰蓝天技术的新型汽车，主动与中石化合作，对汽车的关键部分进行油品适应方面的改良，对汽车的悬挂系统进行更适合中国大陆地理环境的调校。

如果相对而言，企业并不了解新顾客，或者没有足够的资源进入一个新市场环境，那么它还可以为现有顾客开发新的产品以满足老顾客的其它方面的需求，这种策略称为产品拓展策略。实施产品拓展策略一般要求企业对现有顾客比较了解，也拥有较高的顾客忠诚，还掌握一定的适于新需求的产品的技术能力，或者新的技术与现有产品的技术之间存在某些联系。比方说，海尔曾在家电（特别是白色家电）领域有很高的影响力，它的冰箱、彩电、空调、微波炉、洗衣机产品得到消费者的喜爱，这说明海尔对家用电器产品的顾客需求有着深刻的理解，因此它的产品线从早期的洗衣机（琴岛——利勃海尔）一步步扩张到空调（小王子、双王子、金王子系列）、再到电视机都比较成功。然而，当海尔希望把电脑做得象电视一样好用，并以自己对家电的理解来生产电脑，意图切入IT产品领域时，却并没有获得成功，其后推出的手机产品也同样未在市场上占据一席之地。家电产品的用户是以家庭单位为主，其消费理念与用户特征具有明显不同于IT数码产品的用户特征，因此即便是同一个用户，在家电产品上获得的良好使用体验也很可能不能转移到电脑和手机产品上来。电脑产品的良好使用体验是基于硬件商与软件环境的良好匹配的，手机产品特别是智能手机产品的良好体验除了硬件与软件的匹配，还有赖于通讯系统，而这些成体系的生态圈恰是海尔这样一个传统的家电厂商所不具备的，它不但不能如联想、戴尔、苹果、华为、小米那样深入的了解产品用户，也无法在短时间内建立如这些厂商的生态合作伙伴圈。这样的贸然拓展不仅让海尔损失了投资，也令海尔品牌被“稀释”，相较产品拓展而言，海尔进军美国反倒显示出它在市场拓展方面的成功。

以上三种策略（渗透型、市场拓展和产品拓展）主要与数量（销量）上的成长相关，企业籍此可获得密集型的成长机会，除此外，企业还可关注一体化成长机会和多元化成长机会。

• 一体化成长机会与价值链
• 多元化成长机会

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1. Porter M E. What Is Strategy?[J]. Harvard Business Review, 1996,74(6):61-78.

2. 纪宝成. 市场营销学教程（第4版）. 北京：人民大学出版社