营销管理基础 an online manuscript version
BCG成长份额矩阵模型：谷歌怎么了？
当然，从另外的角度看海尔的多元化，它仍然是成功的，因为它进入到了多个不同的领域中，既服务于新的用户群体，又突破了原有的技术和资源范围，可以说，海尔是中国大陆企业中实施这样多领域多元化的典型例子。曾经一段时期，媒体较多的宣传这样的多元化发展，但后来，有些实证研究表明，全球真正进行多元化并且能够持续成功的企业并不多，美国的GE（通用电气）是多元化案例中的典范，不过也有人认为，GE或韦尔奇（多元化）的成功更多是源于历史背景，企业跨领域的多元化也许并不总是一个很好的选择。
不过，当企业在既有的行业中发展顺利，手头又拥有充裕的现金时，不往其它领域投资也是件难事，特别是当时代进步、环境变化瞬息万变的今天，很多企业都认同雷军那句流传已广的名言——站在风口上，猪也能飞起来。于是，有钱闲着的企业就前仆后继的把手头的现金资源投向新的风口。既然密集化的成长机会有其局限，一体化和多元化的成长机会又很容易一步跨进新的行业或领域，那么企业就自然的会思考如何管理多个业务以达到企业综合效益最佳的问题。
谷歌和微软都是伟大的企业，只是看起来，微软似走向暮年，而谷歌却正当年。不过在2014年下半年，微软的市值却超越了谷歌，这就象一个老人在百米跨栏中跑过了刘翔一样令人惊讶。表面上看，微软最赚钱的主营业务一直受到批评，Windows的安全漏洞、Office的兼容等等，而谷歌的Android（安卓系统）发展迅猛，大有在非桌面和服务器领域独霸天下的味道，无人汽车业务前景美妙、利润诱人，可为什么谷歌的市值表现却在近年输给了迟暮的微软？问题也许不是微软太狡猾，而是谷歌展现了它无能的一面。谷歌在Android这个单一产品上的收入有限（但投入却相当大），在移动和桌面广告领域的成长份额也接近饱和，最糟糕的是，谷歌的一系列新产品如Google+、谷歌眼镜、机器人业务（属于谷歌旗下的波士顿动力公司，但谷歌已准备放弃这项业务）却发展状况不佳。这样看来，企业能拓展到多个领域或行业固然是重要的，但更重要的、能够体现企业发展健康度和未来前景的却与结构和部署有关。接下来我们用波士顿咨询集团的成长-份额矩阵来挖掘一下谷歌落败于微软的真相。
波士顿咨询集团（BCG）的这个成长-份额矩阵工具（Boston Consulting Group Growth-Share Matrix）通过对企业的战略业务单元（可大略的理解为各不同的产品线和产品系列）的分析和配置来了解企业的发展健康程度，以制定未来的战略规划，实现企业稳步增长的目标。这个分析模型易于操作，虽然缺少动态性，对现实的反映也并非很直接，但流行的很广，在学术界和实业界广受欢迎。BCG矩阵从相对市场份额和业务销量增长两个维度建立了一个平面模型，以图中谷歌的主要业务单元来说，谷歌光纤网络产品Fiber位于高成长和高相对份额的区域，位于这块区域的产品通常被称为明星类业务。我们广为熟知的谷歌搜索、谷歌地图、安卓系统等在图中左下角位置，从两个维度所确定的位置看，这部分（业务单元的）产品相对市场份额高，但成长增速低，也就是说，它们可以为企业带来大量的销售额和利润，占据了市场领导者的地位，但发展前景已然不大。这一类业务通常被称为金牛，或奶牛，因为它们的发展前景有限，技术相对成熟稳定，产品本身已为市场所熟知，因此企业对这一类的业务单元几乎可不做投入，只需要维持其市场存在即可，而这类产品所获的盈利较丰，被企业投入资金资源消耗量较大的明星类业务和新产品业务单元中以扶持它们的增长和发展。新产品是那类需要大量获得资源投入的业务单元，与明星类业务单元不同的是，它并不象明星类业务那样有较大的相对市场占有，也因为市场尚不熟悉该类产品，企业一是需要在广告和沟通方面加大投入，二是要加紧研发促使产品品质和工艺品控方面的提高，以赶在竞争者之前抢占一定的市场份额，完成向明星类业务的转变。如图上所示，在该区域的标记是问号，意味着处于这个区间的新产品被称为问题类产品，初面市的新产品通过持续的用户使用和企业与用户之间的沟通回馈不断完善之后，新产品相关的问题和毛病被解决，消费者越来越多的认识到该类产品的优势之后，问题类业务单元的产品就转变为明星类产品，这时，尽管这类业务仍将耗费企业的资源投入，但它的高增长和较大市场占有也将带给企业不错的经济和口碑回报。企业最不愿意见到的恐怕是图中右下角位置的狗类产品，狗类产品的业务单元通常由两类业务导致，一是问题类产品，当问题类产品无法获得良性增长转化为明星类时，它就会因其低增长率变成狗类业务；另一类是金牛类的业务，当金牛类业务的成长空间从稳定变为衰退，市场空间被竞争对手挤占而逐渐缩小，企业也未进行产品改良或革新，那么金牛就不再产奶，而慢慢消瘦衰败，最终变成无人问津的老狗。这时，企业可采取的策略是收割或抛弃，也就是令其自然消亡，比如不少汽车厂商在停产某款车型后，一般还会维持一定量的零配件库存，并以这些稀少的配件来获取利润。企业还可能采取抛弃策略，以防在该类业务上占用现有资源，不过现实中，理性的企业有时似乎也存在一些感性的因素。
BCG矩阵从相对市场份额和业务销量增长两个维度建立了一个平面模型，以图中谷歌的主要业务单元来说，谷歌光纤网络产品Fiber位于高成长和高相对份额的区域，位于这块区域的产品通常被称为明星类业务。我们广为熟知的谷歌搜索、谷歌地图、安卓系统等在图中左下角位置，从两个维度所确定的位置看，这部分（业务单元的）产品相对市场份额高，但成长增速低，也就是说，它们可以为企业带来大量的销售额和利润，占据了市场领导者的地位，但发展前景已然不大。这一类业务通常被称为金牛，或奶牛，因为它们的发展前景有限，技术相对成熟稳定，产品本身已为市场所熟知，因此企业对这一类的业务单元几乎可不做投入，只需要维持其市场存在即可，而这类产品所获的盈利较丰，被企业投入资金资源消耗量较大的明星类业务和新产品业务单元中以扶持它们的增长和发展。新产品是那类需要大量获得资源投入的业务单元，与明星类业务单元不同的是，它并不象明星类业务那样有较大的相对市场占有，也因为市场尚不熟悉该类产品，企业一是需要在广告和沟通方面加大投入，二是要加紧研发促使产品品质和工艺品控方面的提高，以赶在竞争者之前抢占一定的市场份额，完成向明星类业务的转变。如图上所示，在该区域的标记是问号，意味着处于这个区间的新产品被称为问题类产品，初面市的新产品通过持续的用户使用和企业与用户之间的沟通回馈不断完善之后，新产品相关的问题和毛病被解决，消费者越来越多的认识到该类产品的优势之后，问题类业务单元的产品就转变为明星类产品，这时，尽管这类业务仍将耗费企业的资源投入，但它的高增长和较大市场占有也将带给企业不错的经济和口碑回报。企业最不愿意见到的恐怕是图中右下角位置的狗类产品，狗类产品的业务单元通常由两类业务导致，一是问题类产品，当问题类产品无法获得良性增长转化为明星类时，它就会因其低增长率变成狗类业务；另一类是金牛类的业务，当金牛类业务的成长空间从稳定变为衰退，市场空间被竞争对手挤占而逐渐缩小，企业也未进行产品改良或革新，那么金牛就不再产奶，而慢慢消瘦衰败，最终变成无人问津的老狗。这时，企业可采取的策略是收割或抛弃，也就是令其自然消亡，比如不少汽车厂商在停产某款车型后，一般还会维持一定量的零配件库存，并以这些稀少的配件来获取利润。企业还可能采取抛弃策略，以防在该类业务上占用现有资源，不过现实中，理性的企业有时似乎也存在一些感性的因素。难舍忠犬完全是出于感情原因？
在不少案例或教科书中都会提及企业不舍得抛弃狗类业务的原因是感情因素，企业因感情上的不舍而宁愿遭受经济损失也要维持原有的