营销管理基础 an online manuscript version

一体化成长与价值链

一体化成长对应的英文术语是integrative growth，其中integrative是整合的意思，也就是企业通过整合其外部的组织，并利用外部组织的资源来获取成长机会。一体化成长具体分为三种形式，分别是前向一体化、后向一体化，以及水平一体化，其中水平一体化是指兼并或控制同行同类企业，这里主要讨论前、后向一体化的情形。

在谈及前、后向一体化话题前，有必要先说说有关价值链的概念。价值链是由美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授于20世纪中后期提出的一个用于企业战略分析的工具。波特教授将企业活动抽象化，归纳为数个类型，他认为企业的竞争优势来源于企业在这些共性活动中获得的高于其它企业的利润或效率。

价值链中的企业活动被划分为两大类型，一是位于价值链图上部的辅助性活动，这些活动并不能直接产生价值的增值，但缺少了这些辅助性的工作，企业将无法完成日常的运营。另一类是位于价值链模型图下方的基本增值活动，从左至右分别是来料储运、生产作业、成品储运、市场营销、售后服务五个环节。当这两大类经营活动的综合效率高于同类其它竞争者时，企业就可收获高于竞争对手的利润从而建立起竞争优势。在基本增值活动部分，可以看出，从左至右的这个流程也是最终产品从原料输入到最后变成客户手中商品的过程。那么，对于某一个特定的厂商来说，它的左端（后方）以外是原料输入口，即后接供应商，它的右端（前方）以外是成品输出口，即前接渠道商（这里的渠道商是广义含义，并不局限于通常我们所说的零售类型商家，而是泛指该厂商的下游商家）。了解了这里所涉及的方向，就明白前向一体化是指企业按价值链流程向前控制其下游企业或分销系统从而实现发展的策略，而后向一体化则是指企业向后控制供应商使供应与生产一体化的策略。

对一些生产型企业而言，采用前向一体化要求其自行建立渠道系统，或与市场现有的渠道商联合设立分销体系，这样的经济和管理成本是相当巨大的，企业在短时间内一般也无法完成这样的建设和准备，但是，前向一体化也能够带来不少显见的战略层面的优势。实施了前向一体化的企业往往能够通过其分销体系收集更多更真实的顾客信息，有利于企业根据顾客的需求对企业经营做出及时的调整；从交易成本角度考虑，当企业收购了其下游分销商，使该分销商变成自己公司内部的一个成员时，原有的企业和企业间的交易就变成了组织内部的资源配置行为，从而大大降低了成本、提高了效率；再从侃价能力分析，由于企业自有或收购的分销体系对市场中其它分销商有替代作用，因此企业在与其它分销商合作实现多渠道策略时就有相当强的压价能力，当企业拥有的分销体系在分销市场中占有较强的地位时，也将对同样要利用企业分销体系的竞争对手产生额外的压力，从而有利于企业在竞争中获取竞争优势。以格力、苹果、小米三个企业为例，小米没有自己独立的经销体系，尽管雷军与董明珠互撕互赌，但一旦小米的分销环节出现差错，或者分销商意图提高分销利润，小米的整体运营将立刻受到威胁。格力因早年与国美苏宁的不和，建立了自己掌控的专卖店分销渠道，并且其所有产品只通过自己的专卖店销售，因此只要其手机产品出色，对终端用户有吸引力，那么格力在与第三方销售商的关系中就占有侃价优势。苹果的分销模式介于格力与小米之间，它既有自建的专卖店和体验店体系，又通过商场（包括网上商城如京东、亚马逊）和电信运营商渠道进行手机产品的销售，在与后者这些第三方渠道成员进行价格谈判和利润分成时，也能掌握主动优势。

与前向一体化的情况类似，后向一体化虽可能提升企业的运营管理成本，但它也能够帮助企业降低交易成本、从更广的范围内整合现有供应链体系，特别是当原料品质和供货稳定性对于企业运营和最终成品质量特别重要的情况下，这一点尤其重要。近年来，一些大型超市集团建立食品加工厂、收购或入股农业基地正是基于这样的战略考量。

不管是前向一体化，还是后向一体化，在企业实施和谋划这样的一体化过程中，需要注意所联合或收购的企业与自己原有的运营、管理等方面是完全不同的，对于由此产生的成本也应当加以格外关注。此外，在这样的一体化过程中，企业还应当满足或兼顾各方（供应商、渠道成员、顾客）的利益，以使一体化具有可持续的特点。在这方面，支付宝提供了一个十分出色的例子。

2015年9月北京东单菜场与支付宝合作建立了O2O菜场，然而常逛菜场的老年群众却并不认可，一来价格高，二来支付宝的使用对这个群体来说也显得难了些。那么马云为什么急着进入这个领域呢？

对于菜场来说，接入支付宝的体系就等于为自己找了一个渠道伙伴，支付宝用户可以在支付宝页面内直接找到东单菜场，菜场籍此拉近了消费者与自己的距离。用户在支付宝线上下单，到去菜场线下提货，在这个O2O的过程中，菜场可以打个提前量，根据实际需求进行备货，并且长期看，当掌握了足量的数据后，菜场还能够在支付宝会员管理体系基础上预测出消费者的准确需求，进行精准营销，降低库存与物流中的损耗，这一点对于经营生鲜食品的菜场是极重要的。菜场只是一端，支付宝在这个环节的另一端则是和餐厅合作，通过就餐顾客扫码支付或在线预订的行为获取终端消费者的用餐数据，在此基础上可帮助线下实体餐厅确定食材采购量和用户需求情况。显然，对于菜场来说，餐厅是其下游企业，而对于餐厅来说，菜场是其上游供应商，支付宝介入之后，使菜场和餐厅分别成了它的上游和下游伙伴，通过打通上下游环节，实现了菜场和餐厅的O2O模式下的一体化，这就是支付宝做餐饮的野心。

如果还有类似的企业想介入这个领域与支付宝竞争呢？就目前来看，这个机会或许不会存在了，因为支付宝是凭着手里掌握的海量的用户数据介入到该领域时的，这些海量数据的本身便是无可复制的优势。当然，如果今后真的出现了这样的一个竞争对手，或某个细分市场内的初创企业，马云很可能也会及时出手收购，那么这样的做法，就是一体化的第三种形式——水平一体化，通过收购兼并同行竞争者来达到直接获取新细分市场中顾客的目的。

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1. Porter M E. What Is Strategy?[J]. Harvard Business Review, 1996,74(6):61-78.

2. 纪宝成. 市场营销学教程（第4版）. 北京：人民大学出版社